Hoy en día aun no es fácil encontrar expertos en construcción de una Intranet/Extranet de trabajo corporativo. Cuando una organización decide crearla o actualizarla, su primera opción -en la mayoría de los casos- es asignar esta labor a un colaborador interno, que ya tiene otras responsabilidades. Eso no es un buen inicio.


Publicado: 2016.06.08
Actualizado 2017.03.07
Autor: MELO FLORIÁN, Alberto
albertomelo.addvissor.com 


Hay dos puntos críticos que deben ser considerados aquí. En primer lugar, las condiciones que debe cumplir una organización antes de proceder a la creación de una Extranet en cuanto a gobierno corporativo, calidad, cultura corporativa y las políticas, -unas rígidas y otras flexibles- que se formularán para la adopción de esta herramienta. En segundo punto crítico es si esta labor va a ser asignada en forma exclusiva a un miembro pre-existente de la organización, que tal ves va a conservar sus funciones previas, probablemente relacionadas estas con los sistemas de información ya existentes en la organización o si va a ser contratada a un proveedor externo.

Al repasar brevemente la historia del desarrollo de las primera Intranets, encontramos que fueron creadas por grandes organizaciones con grandes bases geográficas, probablemente de docenas de países, de igual manera con grandes fondos para invertir en procesos continuos de mejoramiento de productividad y competitividad. He aquí un ejemplo de una de estas migraciones a información en la nube de hace mas de tres décadas que viví personalmente. Mi primera cuenta de ahorros que abrí en un banco, la abrí en el vecindario donde yo vivía, tenía menos de 15 años y recuerdo que este banco era uno de los más grandes, tenía sucursales por toda la ciudad. Recuero muy claramente mi reacción confundida cuando me dijeron que los retiros solo los podía hacer en esa misma sucursal. A pesar de no saber nada de temas bancarios o de computación, mi lógica me dictaba que debería ser posible hacerlo en cualquier sucursal de la ciudad, de la misma forma que una hamburguesa de alguna cadena de comidas rápidas lo podía pedir en cualquier sucursal.

Esta situación duro así durante algunos años y me adopté a ella, simplemente trataba de no necesitar hacer retiros mientras no estuviera en mi barrio. A finales de la década de los 80´s y a principios de los 90´s (en Bogotá, Colombia) se empezaron a popularizar los cajeros automáticos o cajeros electrónicos. Aunque no todos estaban conectados a una central, aquellos que sí, implicaban la existencia de una robusta red de comunicaciones entre aquellas máquinas distribuidas por la ciudad y una central sistematizada al interior del banco. Esta infraestructura clasifica dentro de la definición de Intranet, que que implicaba un intercambio dinámico y en tiempo real de datos entre terminales de computación, afectando una base de datos centralizada, en este caso la de los fondos de los cuenta habientes, ofreciéndoles de paso la comodidad de acceder a su dinero en diferentes sitios de la ciudad.

Estas primeras y gigantestas inversiones probablemente fueron percibidas como romper con el estatus actual que funcionaba bien, hacer grandes y arriesgadas inversiones que involucraban potenciales problemas de seguridad. Un proyecto como este enfrentó al interior de cada una de esta organizaciones pioneras a facciones en pro y en contra del avance y el riesgo. El triunfo de este proyecto implico que un espíritu aventurero y ciertas condiciones técnicas previas de cumplieran.

Volviendo a la segunda década del siglo XXI, una organización pequeña debe cumplir con ciertas condiciones preliminares que incrementaran el provecho que la organización recibirá de la herramienta en un plazo inclusive menor. ¿Cuáles son estas condiciones?
  1. Un sistema de calidad en gestión administrativo.
  2. Una política clara de almacenamiento de información, tanto digital como física
  3. En su defecto, amor por el orden
  4. Finalmente, que todo nivel de la organización, entienda el poder del orden racional
  5. Una extraña mezcla de paciencia con espíritu aventurero.
1. Un sistema de calidad implica que la organización ya ha pasado por el difícil proceso de depurar su operación y documentar sus mejores prácticas. Su migración a la nube solo necesita ahora el componente tecnológico y poner a todo el personal de acuerdo en la ventajas del cambio.

2. Una política clara en le almacenamiento de la información, era algo fácil de encontrar en las organizaciones en la era de la máquina de escribir y el papel, y muy difícil de encontrar en la era de los computadores. En las dos décadas largas que los programas de procesamiento de texto son el estándar, pocas organizaciones establecieron procedimiento tempranos y buenas prácticas para dos operaciones muy sencillas que se llevan a cabo a nivel personal muchas veces en el día; etiquetar un archivo de forma adecuada y almacenar un archivo en la ubicación adecuada. Esta situación es muy común, e igualmente común es la perdida de información digital por el simple hecho de no recordar donde fue guardada y como fue bautizado el archivo.

3. Una Intranet desordenada simplemente no es una Intranet, por el hecho que no se pueden encontrar lo que se busca. Usualmente dos o más personas ordenadas se entienden para trabajar y logran encajar fácilmente sus labores. Por otro lado, dos o más personas desordenadas pelean con facilidad e invierten gran cantidad de su tiempo en encontrar lo que buscan. Si usted siente que su organización funciona bien pero no se destaca por su orden, ese es el primer paso para poder compartir carpetas y folderes en línea, con archivos etiquetados, que no solo le pertenecen a una persona, sino a equipos completos de trabajo.

4. Orden. Suena obvio pero desafortunadamente he tenido la experiencia personal donde cada puesto de trabajo es un reino aparte y el lema "yo entiendo mi desorden" reina y es aceptado, simplemente por que se considera que unificar criterios y políticas inexistentes de etiquetado y almacenamiento es costos e innecesario. Cada funcionario debe cumplir su labor usando sus propios métodos, aunque cuando se presente un empalme, mucho del material del funcionario anterior quede enterrado en el olvido.

5. Evite invertir una gran cantidad de esfuerzo de migración en recordar lo bien que usted u otros se sentían con el set de herramientas anteriores, las letanías por un mejor tiempo pasado no van a generar sino resentimientos. Hay que concentrar los esfuerzos en adaptarse a un cambio que ya dejo de ser opcional para convertirse en obligatorio, como la fotografía digital sobre la película de sales de plata, el software contable sobre los libros en lápiz, el dinero plástico sobre el dinero en efectivo, los viajes en avión sobre los viajes en tren y barco, etc.

El proceso de creación de la Intranet / Extranet:

1. Primera etapa: todos a bordo con rumbo conocido, nombramiento de los líderes

Primero que todo hay que tomar la decisión y hay que invitar a todos, a cada área de la organización a que encuentre motivos para acompañar el proyecto y para beneficiarse de él.

Hay que aclarar a toda la organización que la decisión de iniciar o actualizar el proyecto se toma, no por un capricho de la dirección de la organización, sino por que la computación en la nube es el nuevo estándar de trabajo, es un estándar que va de la mano de la capacidad de una organización de ofrecerle herramientas de Teletrabajo a sus colaboradores, y es todo un sistema que requiere de una Intranet/Extranet en continua evolución.

Habiendo aclarado esto, es necesario en una reunión inicial mostrar a todo interesado con poder de decisión, sencillos ejemplos de que puede hacer por ellos una Intranet, interactuar y escuchar sus comentarios.

Sin embargo, el solo hecho que todos los estén haciendo no es suficiente para iniciar el proyecto, hay que ahondar en los objetivos y en la justificaciones, y vamos a poner algunos ejemplos de las segundas. ¿Qué podría justificar en forma más específica crear o actualizar una Intranet?
  1. ¿Cuenta la organización con certificados de calidad y la documentación de soporte no está en línea?
  2. ¿La organización ya tiene sus documentos de calidad en línea? ya tiene una Intranet, y debe llevar a cabo labores de administración y actualización para que no se convierta en letra muerta.
  3. La organización depende mucho de la mística de trabajo y el sentido de pertenencia de los individuos, un herramienta que permita llevar una memoria corporativa de toda actividad relevante para la organización, ayudará a construir estos valores.
  4. La información del core-business de la organización se actualiza continuamente, esto se está volviendo una realidad para casi todos los sectores de la industria, la forma más económica de mantener documentos actualizados para que sean consultados por una gran número de personas, es una Intranet.
  5. Los colaboradores de la organización necesitan desplazarse continuamente, de su puesto de trabajo, de su edificio, de su localidad, de su ciudad e inclusive de su pais.
  6. La planta física de la organización se está quedando pequeña.
  7. Hay aplicaciones críticas que acceden a bases de datos importantes para la organización como por ejemplo contabilidad o CRM, que deben ser consultadas por muchas personas simultáneamente.
  8. El trabajo colaborativo remoto es continuo y hasta el momento se lleva principalmente vía teléfono y voz.
Cualquiera de estos motivos justifican la existencia de una Intranet, y en muchos casos, dicha Intranet sin que se le conozca como tal ya existe en la organización.

Las directivas escogerán en este punto al equipo líder del proyecto Intranet, o a la empresa proveedora y al auditor interno.

2. Segunda etapa: formulación de un diagnóstico de la organización por parte del equipo líder.

Esta etapa debe ser desarrollada por alguien conocedor del tema, una persona o un equipo con experiencia en el tema de plataforma Intranet.

A grandes rasgos el proceso consiste en evaluar que tiene y que le falta a la organización para implementar exitosamente una Intranet corporativa y organizacional. partiendo de preguntas generales como estas:
  • Que sistema de archivo activo y archivo muerto usa la organización
  • Que nivel de desempeño digital tiene los colaboradores en promedio
  • Que expectativas positivas y negativas tienes las personas en general
  • Existe un listado de recursos
  • existe un sistema de calidad
  • Existe un centro de documentación oficial en algún medio de almacenamiento físico o digital.

3. Tercera etapa: formulación objetivos transversales.

Los objetivos transversales son aquellos que se cumplirán a lo largo y ancho de toda la organización y engloban a todas la áreas, entre ellos los más comunes son:
  • Incrementar la productividad de cada colaborador en un porcentaje que oscila entre el 10 y el 30 % al poder acceder a los recursos de trabajo en forma más rápida y sencilla.
  • Disminuir la pérdida incidental de información, esto es la información que se pierde por descuido y por malas prácticas. No se relaciona con pérdidas de información por pérdida o daños de equipos o por robos.
  • Socializar y unificar políticas de trabajo colaborativo remoto, lo cual incluye las mejores prácticas de almacenamiento de información.

4. Cuarta etapa: formulación de objetivos por áreas.

Los objetivos por áreas cambian mucho entre organizaciones y entre áreas. Usualmente tiene que ver ya no con desempeño sino con la adopción de nuevas herramientas digitales y con un manejo más ágil de la información por medio de aplicaciones especializadas.

5. Quinta etapa: Medición de los indicadores de satisfacción y productividad actuales.

Los objetivos transversales involucran medir que tan fácil y rápido es encontrar y hacer uso de la información y demás recursos que necesite cada área y cada individuo. En algunas organizaciones ya existen dicho indicadores, que también podríamos llamar estudio de tiempos y movimientos. Estos son una buena base.

Por otro lado el simple hecho de aumentar los espacios en los cuales una persona puede acceder a sus recursos cotidianos de trabajo genera a nivel individual incrementos dramáticos en su productividad, una vez se adapta a su uso y aprende y mecaniza su manejo cotidiano.

6. Sexta etapa: configuración tecnológica de la plataforma.

La configuración tecnológica de la plataforma es tal ves la etapa más sencilla y rápida de todo el desarrollo del proyecto, ya que gracias a las diferentes empresas especializadas en ofrecerla en forma industrial, entre ellas Google, su configuración inicial toma solo algunas pocas horas para un pequeño número de correos (alrededor de 30)

Específicamente, usando Google Sites, la configuración consiste en tomar un dominio, recomiendo un .NET, y configurarlo con una cuenta de administración en G Suite, proceso que es apoyado por Google mismo, en caso de que la organización desea hacerlo directamente.

Luego se crea un sitio de Google sites y se empieza a poblar. Esta es la distribución general que recomiendo.


Esta distribución es fácil de actualizar, cómoda de leer, entender y recordar gracias a los colores y las áreas, s
in embargo usted puede organizar esto de acuerdo a sus necesidades. Por ejemplo, si para usted lo primero es un sistema CRM para que sus agentes comerciales puedan ingresar al aplicativo de base de datos, Google Sites le permite incrustar de primero ese objeto HTML generado externamente.

7. Séptima etapa: lanzamiento del proyecto, especificando que herramientas están listas y cuales se van a construir gradualmente.

Esta es la segunda reunión masiva, una reunión en la que oficialmente se lanza el proyecto Intranet, se presenta, se hacen pruebas de desempeño con personas escogidas al azar entre el público asistente, se hace pruebas igualmente desde diferentes dispositivos simulando asistirá toda la organización y se socializará que esta disponible para el uso, y que está en desarrollo continuo.

8: Octava etapa: capacitación. Enseñarle a todos los colaboradores como hacer uso de sus herramientas y aplicaciones.

Por medio de sesiones de capacitación presencial semi personalizadas se llevan a cabo talleres seminarios en grupos de entre 5 a 10 personas. Dichos ejercicios consisten en simulaciones de trabajo colaborativo sobre documentos y situaciones reales.

Posteriormente se acompaña a las personas en sus áreas de trabajo durante un par de semanas para resolver dudas operativas.

Se pone a disposición de ellos herramientas de capacitación y apoyo virtual como por ejemplo kotton.co

9: Novena etapa: búsqueda, identificación, recopilación y procesado de recursos: búsqueda de recursos que se publicarán en la Intranet.

Durante el proceso inicial de valoración de activos, se identifican las fuentes de recursos de conocimiento y trabajo dentro de la organización. Estos pueden ser personas, departamentos, áreas y archivos. El proceso posterior consiste en reunir estos elementos, validarlos, actualizarlos, tabularlos y  etiquetarlos para luego ponerlos a disposición de los colaboradores, teniendo en cuenta su nivel de permiso administrativo para acceder a los mismos. Básicamente un centro de documentación pone a disposición de los integrantes de una organización todo lo que necesitan, de forma que sepan de su existencia y los encuentren muy fácil en cualquier situación.

Durante las entrevistas iniciales de valoración, en primer lugar se parte del organigrama existente. Luego, todos aquellos cargos que sean considerados fuentes importantes de información, serán contactados para recaudar las últimas versiones oficiales de los documentos y recursos que van a ser alimentados en el centro de documentación.
Para que un recurso sea incluído en el listado basta que una sola persona manifieste que hace uso de él, o que lo ha necesitado pero no lo ha ubicado.
Una vez se han consultado todas las posibles áreas y personas que pueden ser fuente de algún recursos, se procede a elaborar un inventario o base de datos de los hallazgos. Esta base de datos incluye los siguientes campos:
  1. Referencia del documento, aplicación, recursos, galería, etc.
  2. Fecha de generación del recurso.
  3. Fecha de última actualización del recurso.
  4. Fuente u origen del recurso.
  5. Breve descripción del contenido y sus aplicaciones dentro de la organización.
Con esta base de datos/inventario, se procede a solicitar el visto bueno de parte del interventor de proyecto, quien validará los registros en forma individual si lo desea.
Luego se valida la estructura del centro documental partiendo de un modelo genérico programado en Google Sites y compatible con navegación móvil, que puede ser consultado en el vínculo: www.multi.multi.co
Este modelo está programado con base en la división por áreas más tradicional de toda organización de tipo privado, la cual es: Área Administrativa, Área Comercial y Área de Producción.
Posteriormente se procede a la publicación de los recursos dentro de la intranet MULTi. Los recursos, aunque publicados con una sola copia, usualmente se programan desde varios orígenes, ya que probablemente un recursos se relaciona o sirve para varios propósitos. Por ejemplo un contacto comercial dentro de la base de datos general de proveedores, podrá ser accedido tanto desde el área de producción, como desde al área administrativa.
Todo recurso tiene su propia página informativa dentro de la Intranet, página que sirve varios propósitos. Introduce las generalidades del recurso, lo cual facilita su utilización por parte del alguien que lo encuentre por primera vez, y también etiqueta el recurso de forma completa, lo que le permite al motor de búsqueda interno de la Intranet, ofrecer resultados completos sin importar el criterio de búsqueda que utilice el usuario.
La página de presentación de cada recurso incluye la siguiente información:
  • Nombre completo del recurso.
  • Fecha de generación del recurso.
  • Fecha de la última actualización del recurso.
  • Fuente del recurso.
  • Uso y aplicaciones especiales del recurso.
  • Requisitos de uso.
  • Permisos especiales de acceso.
  • Vínculo de acceso al recurso.
Dicha página de presentación es pública y permite que cualquier usuario de la organización sepa de la existencia de un determinado recurso, aunque no tenga permiso de acceso al mismo.
Google Sites permite establecer permisos de acceso a cada página o recurso publicado. Esto significa que para cada recurso podemos establecer quién puede acceder y quién tiene permiso de edición superficial y edición estructural de una página.
El formato favorito para todo documento y/o formulario que requiere copia en papel es PDF controlado.

10: Décima etapa: publicación y socialización de recursos: es una labor continua.

Una de las labores principales de administración y mantenimiento de una proyecto Intranet/Extranet es la continua búsqueda, actualización, procesado y depuración de los recursos disponibles. Hay muchas metodologías para llevar esto a cabo. Una de las más recomendadas es la basada en el crecimiento orgánico de la Intranet, lo cual significa contar con los usuarios como una de las fuentes principales de crecimiento, gracias a sus aportes, sugerencias, recomendaciones y recursos enviados.

La labor del equipo líder puede ser pasiva, o activa (más costosa en términos administrativos) en la búsqueda de dichos recursos. Cualquiera que sea su metodología, requiere canales de comunicación diversos, cómodos y siempre abiertos a los usuarios.

11: Décimo primer etapa: seguimiento a los indicadores de satisfacción y productividad nuevos.

En la quinta etapa se llevaron a cabo mediciones de desempeño de productividad, como por ejemplo, tiempo de procesado de un tipo determinado de documento. En esta etapa, las mismas medidas se llevan a cabo. Igualmente dichas mediciones se continuarán haciendo en forma periódica con el fin de elaborar una gráfica que mostrará una curva de desempeño, idealmente ascendente.



Conclusiones:

A modo de conclusión presento un modelo tipo del discurso que el líder de la organización le puede presentar a la organización reunida en pleno, con algunos del los miembros del proyecto Intranet parados al lado suyo, sonriendo con suficiencia, en el momento en que el proyecto es iniciado:

"Queridos miembros de esta organización, hoy empieza una nueva era para nosotros, la siguiente versión de nuesta organización, vamos a migrar a la nube y vamos a implementar modalidades de Teletrabajo. Para esto es necesario que cambiemos nuestros hábitos de trabajo. Casi que vamos a cambiar el vehículo en el que se desplaza nuestra organización, antes íbamos en ruedas ya hora vamos en alas, esto implica aprender cosas nuevas para adaptarnos a los nuevos ambientes competitivos del nuevo mundo globalizado. Este es un cambio que nos involucra a cada uno de nosotros. Algunos van a sentir vértigo y hasta nauseas, como en una montaña rusa... A ellos y a todos en general le digo: ¡Bienvenidos a la nube!"